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最值得关注的八家创业公司

April 20, 2012 Leave a comment

《程序员》杂志官网

via 最值得关注的八家创业公司.

The Honest Company

创始人:著名女演员Jessica Alba和美国社交购物网站Shoedazzle联合创始人Brian Lee

创建时间:2012年1月

该公司主要销售无毒性的婴儿产品。Alba希望将The Honest Company打造成这种品牌,并以此提供安全且精致的用品,该公司将拥有自己完整的生产流程,从产品设计到生产再到销售都将包括其中。

点评:曾被Business Insider评为最酷的创业公司,想法很好:销售无毒或无化学毒性的婴儿产品。但这是一个巨大的红海市场,什么是Honest最独一无二的极致卖点?并不是很清晰。

Peek

创始人:前Artsy营销总监Ruzwana Bashir和前Pipewise工程总监Oskar Bruening

创建时间:2012年1月

该公司目前为止还不算是科技公司,但其刚刚宣布了新一轮的融资,以为即将推出的科技业务作准备。该公司将成为帮助旅行者查找和预订高质量旅游体验和旅游活动的场所。

点评:该公司的投资方包括Eric Schmidt,什么吸引了Google执行董事长Eric Schmidt的眼光?是人,还是项目?也许两者都有。如果高端旅游查找和体验能跟互联网有一个很好的结合,还是很值得期待的。

PandoDaily

创始人:美国科技博客网站TechCrunch前撰稿人Sarah Lacy

创建时间:2012年1月

该公司将是一家科技博客网站,即“记录硅谷的场所”。

点评:她要做TechCrunch2.0吗?答案是肯定的。PandoDaily的确继承了TechCrunch曾经的精华:1. 撰写高质量的科技内容和独家消息;2. 与著名科技写手合作;3. 创业发现。我相信PandoDaily会成为一个很不错的科技博客,但她到底能对TechCrunch的模式产生多大的升级,目前并没有看到太多动作。升级方向是社区化,但这可需要大投资,250万美元是不够花的。

Engagio

创始人:知名企业战略和全球化解决方案顾问William Mougayar

创建时间:2012年2月

Engagio是一个管理社交媒体评论意见和消息的“收集箱”,它不会捕捉每一条消息或Facebook的每个信息。相反,Engagio只是收集那些回复用户行动的信息。该公司主要从Twitter、Facebook、Google+、HackerNews、Tumblr、Foursquare、LinkedIn和Disqus等社交网站收集信息。

点评:社交网络优化是搜索引擎优化之后的一块大市场,因为社交网络正在成为最大的流量分配中心Facebook对很多网站的引流已经超过了Google(中国因为QQ空间、微博都没花心思在内容生态上,所以百度还是中心),流量从哪里来,自然要优化哪里。这个市场大有可为,Engagio也确实在解决真实的问题。

 CruiseWise

创始人:前Mamram产品经理AmitAharonir和Boston Coonsulting Group项目负责人Steve Davis

创建时间:2012年2月

该公司是一家为客户筹划航游行程提供搜索和预订工具的网站,同时也为游客提供旅游指导意见。

点评:据说2012年邮轮的市场规模将达到340亿美元,网络订票是一个很有价值的问题。从用户操作效率来讲,在一个地方搞定所有的旅游预订是最好的,Expedia收购CruiseWise,也许是美满的结局。

Banters

创始人:Lauren Leto

创建时间:2012年1月

该公司可以让用户使用类似Siri的技术往博客上发布文本内容。目前,如果用户将Banters的电话号码添加到地址簿中,那么用户所说的任何内容也都将可以张贴到该网站上。

点评:在互联网覆盖度如此之高的今天,以没有网络环境为出发点构建出来的业务真有点开倒车。一年半达到6万用户的情况下继续踩油门,祝福Banters在途中发现美丽的风景。

QuBit

创始人:两位前Google产品经理Emre Baran、Daniel Shellard和前Google营销经理Ian McCaig

创建时间:2010年1月

QuBit让内容所有者和电子商务网站可以获得消费者数据分析并提供更个性化的Web商务体验。让网站所有者不需要彻底修改其现有的内容管理系统或Web设计就能获得更多的收入。

点评:数据挖掘和数据分析,随着互联网的进化以及移动互联网的发展,绝对是一个黄金机会点。

Pinterest

创始人:Google产品顾问Ben Silbermann

创建时间:2010年3月正式上线

Pinterest创办于2011年,仅从字面上就能大致了解这家网站的定位:图钉(Pin)与兴趣(interest)。也就是说,它是基于视觉分享的社交网站,是“个人版猎酷工具”,用户可以把自己感兴趣的东西,用图钉钉在钉板上,或归类收藏,或与朋友分享。每个图钉背后也都藏着一个“故事”。

点评:Pinterest绝对是当之无愧的酷公司。目前,国内已经诞生超过30家类Pinterest网站,不过它的牛X你学不会:1. 史上没有一家公司比Pinterest更快达到美国单月1千万不重复到访人数。2. 2012年以来,每日用户成长已超过145%;3. 所产生的推荐连结流量超过YouTube、Google+与LinkedIn总合。4. 使用者男女比率为13 : 87。

本文部分资料源于Business Insider

本文选自《程序员》杂志2012年04期,未经允许不得转载。如需转载请联系 market@csdn.net

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IT 行业的创新 – 创新的迷思

April 19, 2012 Leave a comment

微软亚洲研究院

via IT 行业的创新 – 创新的迷思 (一).

 

“最近关于创新的词汇很流行,比如创新型人才,创新型企业,创新型国家等。在微软亚洲研究院创新工程组的工作中,我看过创新的猪跑,也吃过创新的猪肉,在这里和同学们分享一下我关于创新的体会和思考。这些内容很多都可以从各种书籍中看到,并不是我独创的见解。” ——微软亚洲研究院创新工程中心首席开发经理邹欣

(图片来自于网络)

本文整理自邹欣和北大同学交流的讲稿,暑期课程-职业规划与领导力发展的一部分

思之一:Innovation starts with Epiphany

很多人听到发明创造,就会想起故事书里的聪明人忽然灵光闪现的情景。灵光闪现、顿悟这些词语的英文是 “Epiphany”,顿悟的故事中其中著名的有:

  • 阿基米德在洗浴城里泡澡,忽然他跳出浴池,跑到大街上,大喊“Eureka”,他老人家发现了浮力定律。
  • 牛顿同学当年没事坐在苹果树下,忽然一颗苹果砸到他头上,他也灵机一动,揭示了万有引力等理论。

这些故事很有意思,但是由于种种原因,故事中没有提到这些科学巨人在顿悟之前已经在相关学科打下了深厚的基础,同时他们也为这些问题进行了长时间的思考,这样那些看似神奇的时刻才会光顾他们。这些故事的另一引申是,他们都是独立工作的,没有一个阿基米德团队,或者“牛之队”在背后支持他们。在近代,很少有一个人可以独立完成前无古人的发明创造。让我们看看自己的手机,它集成了几代理论创立、发明和技术工程上的创新:

  • 无线通信: radio waves,location aware – GPS,cell tower,WiFi AP
  • 有线通信: USB
  • 集成电路
  • 显示技术
  • 计算机, 应用程序

让我们穿越到牛顿所在的时代,想象如果我们把这些技术的原理,设计图纸都像苹果一样向牛顿头上砸去。他会顿悟么?

 

在我们熟悉的电脑和IT领域,所有我们看到的很“酷”的产品,它们都是几代人、几个团队前赴后继持续创新的结果。这个过程就像拼图一样,很多聪明人都看出了最终图像的摸样,都在一块一块地拼接,然而往往拼好最后一块的同学得到了最大的荣誉。但是没有前人的积累,没有自己扎实的能力,就没有“最后一块”等着同学们去拼。

 

另一个有用的推论是,不要一开始就想把所有丢失的拼图块都找到并填上,打造一个完整巨大的创新。

皮特· 德鲁克 (Peter Drucker) 说过:

Those entrepreneurs who start out with the idea that they’ll make it big – and in a hurry – can be guaranteed failure.

我们上课的同学也想了不少宏大的创新思想(例如这个),但是课程最后也没把创新的想法做成,只剩下了一个空的构想。

 

《梦断代码》是《现代软件工程》课的必读参考书,它讲了一个雄心勃勃的软件项目 (要取代Exchange/Outlook/P2P软件) 在充足的资金及程序员支持下华丽失败的故事。和它相映成趣的则是Linux项目刚开始的时候:

I’m doing a (free) operating system (just a hobby, won’t be big and professional like gnu) for 386(486) AT clones… (source)

 

这两个故事,连同画扇面的笑话,可以作为大家创新的参考。

迷思之二:大家都喜欢创新

谁不喜欢创新呢? 然而细细想来,创新就是做和以前不一样的事,并不是所有人都喜欢“不一样”。当你提出一个创新的想法时,你会得到什么回答呢?下面是其中一些:

  • This will never work
  • No one will want this
  • It can’t work in practice.
  • People won’t understand it
  • This isn’t a problem.
  • This is a problem, but no one cares.
  • This is a problem, and people care, but it’s already solved.
  •  This is a problem, and people care, but it will never make money.
  • This is a solution in search of a problem.
  • Get out of my office now!
  • We tried that already
  • This will never work
  • We never done that before
  • This will never work
  • We don’t do it that way here
  • This will never work
  • Not in our budget
  • This will never work
  • We don’t have time
  • Executives will never go for it
  • It’s out of scope for this milestone
  • And I don’t know about next milestone…
  • You’re smarter with your mouth shut!

为什么? 我辛辛苦苦想出来的点子,为什么得不到领导或同事的赞赏?这里有好几个原因可以解释:

  • 个人自负/嫉妒: 

     这个想法居然被你想出来了,老子不能接受

  • 面子或政治因素: 

     这个东西要如果做成了,我没面子.

  • 优先级: 

     我已经有十个创新的想法在手头了,不能接受又一个新的创新

  • 安全:

     不创新,我没有风险; 要创新,我可能要失去一些东西。

  • 习惯:

     这个不是我们做事的习惯啊,不符合我们一贯的原则啊

  • 动机:

     What’s in it for me? 我能从中得到什么?我为什么要帮你?

不但大众不喜欢创新,有时连创新者都不例外,甚至有些创新者会恨创新。为什么会有这么强烈的消极反应?听我慢慢道来:

 

假设你发明了电报,并且花费了毕生精力建立起了覆盖全国的电报网和电报企业。这时有一个年轻的发明家上门推销他的创新产品——电话。

图片来源:http://etc.usf.edu/clipart/77900/77913/77913_telephone.htm

虽然这个早期的电话看起来其貌不扬,它后面还拖着一条尾巴,可是你敏锐地看到,这个创新将会颠覆目前的电报产业,它预示着你辛辛苦苦建立起来的企业将会失去市场,这时你会怎么想呢?会不会恨这个新发明?

 

从这里我们看到,有些创新是颠覆性的—disruptive innovation。这些颠覆性的想法一旦出现,就会引起现有技术拥有者的极大不安,我们看看工业革命时期几个具有颠覆性创新的例子:

蒂莫尼耶于1829年发明的缝纫机是世界上最早成批制造的缝纫机。缝制速度要比手工缝制快10倍以上,正因为缝纫机器有如此的优越性,引起了制衣店裁缝们的恐惧与反对。“如果机器出现,那么手工裁缝就会失业,一旦失业就意味着饥饿和寒冷来临。”众多裁缝上门找蒂莫尼埃论理,继而发生冲突,在一次动乱中就有80余台缝纫机被捣毁;大批裁缝闯入工厂,武力和愚昧最终占了上风。无可奈何的蒂莫尼埃只好回到安普勒比城,重操旧业仍以做裁缝为生。

贾卡(JACQUARD)1752年出生于里昂,一成年便在丝绸工坊打工,并且很快成为一个有创意的、技艺娴熟的工匠。他的改革计划在法国大革命期间多次中断,但1805年一大批改革后的半自动织机终于在这里运转了起来。新织机不但缩短了产品的成形时间,更重要的是减轻了劳动量,从而减少了工作人数,这些变化必然引起了大批工人的恐慌和随之而来的抵制及破坏。因为使用贾卡织机后,原来需要六名工人完成的工作现在只需一名,这就意味着大批工人面临失业。贾卡多次受到人身攻击,甚至有人对他以死相逼,更为严重的是,工坊里的新型织机不断被损坏和焚烧。尽管如此,革新的成果还是遍及全国,1812年,整个法国已装置了一万一千多台贾卡自动织机。

(源于: http://tran.httpcn.com/Html/1301/94428122124.shtml)

英国织布工人捣毁织布机的例子:

卡特莱特经过多年研究和实践,终于发明了动力织布机,1791年他在曼彻斯特建立了第一座用动力织布机装备的织布工厂,纺织界的实业家以及其他资本家闻讯,纷纷进行投资。织布厂越办越红火规模也越来越大,投资织布厂的股东们,棉纺厂的老板都拍手称快,卡特莱特更是踌躇满志。孰不知,一场风暴就要降临了,新式织布机的使用使许多原来的织布工人失去工作,它们沦为失业大军。而在业工人却被迫随着动力织布机的快节拍大大增加了劳动强度,苦不堪言。一天夜里,愤怒的工人们砸烂了厂里所有的织布机,然后放火烧毁了织布厂。

我在上课时还举了另一个例子,现在大众普遍认为钻石很值钱,并且购买钻石的人也不少。钻石和石墨都是由碳原子组成,如果有人发明了一种在常温常压下把石墨变成钻石的方法,就可以廉价地生产大量的钻石,我们想象在钻石产业链上经营的人们,以及已经购买、储存钻石的人们会有什么反应?会非常喜欢这个创意吗?

迷思之三:好的想法会赢

学习理工科的同学都是比较理性的,他们认为好的想法当然会赢啦。就像解数学题一样,好的解题办法当然会得高分啦。如果我能找到好的想法,我的好主意一定会把现在不太好的主意都比下去。

 

但是在现实中,好的主意不一定赢。

 

例如我们目前普遍使用的电脑键盘,我打赌99.9%的键盘都是这样的布局(QWERTY):

但是很多研究认为下面的键盘布局(Dvorak)更有效:

并且还有数据支持:

如果使用QWERTY键盘,只有10%的英语单词能在手指不离开Home Row (ASDF的那一排)的情况下可以敲出来。但是如果使用 Dvorak 键盘布局,你可以在home row打出 60% 的单词(所有的元音都在home row)!这样就会减轻手指和相关肌肉的负担,减少劳损,同时加快打字速度。

 

那么这么好的键盘为什么如此少见,为什么大家都不用好的键盘布局呢?

 

大家可以讨论一下,为什么会是这种情况。

 

注: 据说QWERTY键盘的设计是因为机械打字机的打字臂由于相邻字符的原因而互相碰撞,因此要把经常一起出现的字符分开,这样才能减少碰撞几率。但是后来出现的打字机都抛弃了机械打字臂的设计,最终演变为球形字模打字以及后来的电子打字、计算机键盘。这个时候原始布局的设计反而成为了一个问题。

 

另一个例子是国际标准衡量制度 (米/千克) 和英制衡量制度 (英尺/磅) 的使用对比。后者只有美国(大概还有利比亚、缅甸)还在使用。事实上美国国会早在两百年前就通过了法案,要推广国际标准衡量制度,但却迟迟没有行动。

 

一个很重要的原因是,和行动相关的各利益方都在考虑:我能从中得到什么? What’s In It For Me (WIIFM) ?如果这个问题没有搞清楚,那再多的好想法都只会停留在口头。

 

国内的一个例子是“火车票实名制”的实施,大家都说这是一个好主意,技术上有困难么? 对于一个可以成功发射登月飞船,可以用GFW把中国的互联网变成一个局域网的国家,火车票实名制在技术上其实不难。但是对于掌握政策的制定、实施、运行及维护的人来说,他们都在心里问:WIIFM?(我能从中得到什么?) 在没有好的答案之前,这个“好想法”是不会得到彻底实行的, 即使号称实施了, 普通用户也未必能得到他们想要的好处。

 

不同的人想从发明创造中获得的东西也不一样,十九世纪30年代, 英国科学家法拉第发现了电磁感应的原理,  一个政治家狐疑地问他, 这玩意究竟有什么用。法拉第回答:先生, 我不知道它有什么好处, 但是有一件事我敢肯定,将来有一天你一定会对它收税的。

 

那怎么样才能让别人喜欢 (至少不痛恨) 你的创新呢? 在我们提出一个创新的想法时,应该考虑这么几点:

  • Provide “what’s in it for me” for stakeholders 对利益相关人要讲清楚 “你能从中得到什么”。
  • Relative Advantage (创新和目前的应用相比,有什么相对优势)
  • Compatibility (创新和目前的应用是否兼容)
  • Complexity (避免过度地描述复杂的技术)
  • Observability & Trialability (能让别人看到/实验创新的结果么? )

另外,大家时间都很紧张,你能否用很简明的方式把你的创新描述出来?同学们在 <现代软件工程> 课程上实验了NABC的方法,大家不妨一试。

迷思之四:创新者都是一马当先

大家听了很多创新者的故事后,有些人会想,这些创新者真了不起,第一个想出了这些美妙的想法,要是我早生几十年,也第一个实现那些想法就好了。

 

其实,大部分成功的创新者都不是先行者,例如搜索引擎Google是很晚才进入这个领域的。例如APPLE的音乐播放器iPod,它是20011023日发布的,在它之前音乐播放器市场已经有很多产品了:

  • 1997: first PAD released
  • 1998: Rio
  • 1999: PJB-100 has 4.8 G HardDrive
  • … creative labs… and many more
  • 2001-10-23: Apple released iPod, 5G
  • 2002: Archos released audio/video player

iPod 出现后的几年时间里,它甩开了对手:

另外,Gmail、Google Calendar都不是该领域的第一个产品,当Gmail、Google Calendar发布的时候,世界上大部分有email的用户都至少有两个免费的email/calendar服务,比如Yahoo Mail、Hotmail。有了以上免费服务,谁会需要第三个免费的账户? 但是后来者在很短的时间内赶上并超越了先行者。下面是2006 年的美国市场数据:

在讲市场竞争的时候,人们喜欢用下面这样一些词汇:

  • First Mover,First Mover Advantage (FMA)
  • Second Mover,Second Mover Advantage (SMA)

有些时候,  有些一马当先的公司最后也失败的很快。例如小灵通的兴衰、VCD在中国创新和衰退的故事等。

 

下面是一些IT行业的一马当先者,和最近的市场领头羊:

  • Personal Computer:

         First Mover: Altair (1975)

         Market Leader: Dell (2006), HP (2010)

  • Word Processing Software:

         First Mover: WordStar (1979)

         Market Leader: Microsoft Word (2006)

  • Web Browser:

         First Mover: Mosaic (1992)

         Market Leader: Microsoft Internet Explorer (2006),但是从2006年以来,出现了很多强有力的竞争者。现在很难说谁有绝对的优势。  

  • Internet Search Engine:

         First Mover: Excite (1993)

         Market Leader: Google (2010)

  • MP3 player

         First Mover: Rio

         Market Leader: iPod

  • Online Bookstore

         First Mover: Books.com (多好的域名,可惜这第一家网站没能成功)

    Market Leader: Amazon.com (2nd mover)

  • Personal Finance Software

         First Mover (unknown)

         Market Leader: Intuit (the 47th mover)

 

这里要提一下的是Intuit这个公司,它在刚成立的时候,创始人分析了市场上所有个人财务软件,发现已经有46家公司销售类似产品,他们自嘲说他们有47th Mover Advantage。结果就是这第47个竞争者最后成为该市场的

老大,打败了包括微软公司在内的诸多对手,微软在2009年宣布停止其个人财务软件Money项目,退出这个市

场。

编者按:要成为领域的专家才能创新么?技术的创新是关键么?微软亚洲研究院创新工程中心首席开发经理邹欣老师分享了自己的思考和体会。

(图片来自于网络)

本文整理自邹欣和北大同学交流的讲稿,暑期课程-职业规划与领导力发展的一部分,是《IT 行业的创新 – 创新的迷思》系列博文之二,上一篇文章请参阅IT 行业的创新 – 创新的迷思 (一)》。


 

迷思之五要成为领域的专家,才能创新

这个想法看起来没什么错,我们不正是为了成为某个领域的专家,才来上学,拿学位,并且希望拿到学位之后成为专家,然后再开始在这个领域进行创新的么?

 

但是统计数据显示,70%的创新者,他们最成功的创新是在他们擅长领域之外产生的。

 

Tim Berners-Lee是一个物理学家,他在19893月提出了一个想法,利用HyperText实现方便的信息共享和更新。他的老板看了他的想法后说,”vague, but exciting”。一年后,他和同事们实现了通过互联网的HTTP协议通信,WWW就这样诞生了。

 

这个在现在看起来如此顺理成章的想法,为什么是由一个物理学家,而不是计算机学家最终实现的呢? 事实上在WWW/HyperText协议刚出现的时候,一些计算机专家很看不起这个想法(根据我看到的2001年资料)。因为专家们认为,一个文本文件上有一些文字,有些是蓝色的,用鼠标一点,就能打开另一个文件,网页上都不记录状态。这看上去有什么难度,又算得上是什么创新呢? 这个文章又没有提到很多希腊字母的公式, 在哪里发表论文呢? 当时计算机科学家在研究开发COM, DCOM, Remote Process Call 这些高难度的东西。

 

事实上,正是这种看似简单的无状态(stateless)网页改变了世界。

 

在中国甚至全世界,B2B网站做的最好的是阿里巴巴,那它的创始人是学计算机、互联网专业的么?

 

最近新闻不断的的Nokia公司,它在进入通信领域之前是芬兰一家做森林木材相关产品的企业,比如纸浆、卫生纸、雨靴等相关产品。芬兰全国人口只有500万,他们能用多少卫生纸和雨靴?于是有一天公司领导决定创新,他们最终看上了通信领域,但当公司想去融资的时候,专家们包括资本家们并不看好他们的前景甚至都在嘲笑他们。15年之后,Nokia成为了世界上最大的手机和通信企业,拥有790亿美元的营业收入。当然Nokia在成为行业领头羊,成了专家之后,也碰到了自己的问题,它不得不从自己着火的平台跳进冰冷的海水里……

 

另一个例子是索尼公司的“单放机”(Walkman)。索尼公司在大型的收录机取得成功之后,其创始人盛田昭夫想进一步让所有人都能随时听到音乐,于是就有了发明“随声听”的想法。但是这个想法在公司内部受到很多阻力。公司的专家们认为市场认知是:“收录机,收录机,就要能收能录”,随声听没有市场。他们还做了多次市场调查来证明大众不会喜欢“只能放音乐,不能录音乐的小玩意”。盛田凭着他对电子消费品趋势的洞察和对未来的直觉,坚持推进研发甚至以自己辞职相要挟。最后在产品快要上市的时候,大家要给它取名字,Walkman是最后的候选名字之一。公司请教了语言专家,语言专家语重心长地指出,Walkman是不符合语法的!动词不能修饰名词,改成Walking Man才是正解!

 

 

值得庆幸的是,盛田昭夫没有听专家的建议。Walkman(而不是walking man)上市了,经过一段时间的努力,Walkman开创了一个全新的市场,点燃了爆炸性的增长。

 

Walkman的生命周期中(1979-2010),它共卖出了2.2亿台,开辟了一个新的市场。Walkman产品引起了从PanasonicAiwa到国内的许多厂家的效仿。如此巨大的市场和销售旺景是许多专家们当初不曾想到的。

 

为什么领域内的专家有时候反而没有领域外的创新者那么有创意呢?这也是一个很有意思的话题。

 

迷思之六技术的创新是关键

技术创新是关键这个想法对理工科的同学们来说更是自然不过,很多同学孜孜不倦地跟踪某编程技术各个版本的细节,津津乐道其中奥秘。大家的想法无外乎是我们就是要先学习各种科学技术,然后创新,然后,齐家治国平天下。让我们看看手机的发展历史:


 

手机的哪一个进步不是技术进步的结果呢?这句话当然不错,但是最有技术含量的手机,在这个图上还没有显示。它是这个:

 

你别小看那天线,那么粗,里面都是技术啊!


 

这就是著名的Iridium铱星计划的手机,它的确凝聚了多种先进技术,而且开发思想简明。只用往天上发66颗卫星,卫星信号把地球全覆盖了,大家就可以随时随地用这个手机打电话了。这比在地面上每隔几公里就建造一个手机基站要好不知多少倍。对吧?

 

不幸的是,这个服务从1998年开始,在不到一年的时间就申请破产保护了。

 

在事后诸葛亮看来,铱星的想法有许多不靠谱的地方。

 

1. 铱星的独特价值点是在荒无人烟,没有基站的地方也可以打电话,“荒无人烟”的一般定义是人们很少去的地方! 铱星为最不常见的条件优化。那么用户在哪里?用户们大多在大城市里,会在房间里打电话。但是在房间里反而使用不了铱星电话。铱星电话说明书有这样一段:

当你在室内感觉通话效果较差时请走到室外把手机天线指向卫星所在的方位。但是用户哪里知道你的卫星是在哪一片天空中飞呢?

 

2.由于使用了卫星通讯技术,铱星的带宽、延时都比不上普通手机。

 

3.铱星有用户群体么? 当然有,那些登山运动员、在南极科学考察的人们、还有想只身驾船周游七大洋的孤胆英雄们,他们当然希望有一部这样的电话。但是这样的用户数量在全世界有多少呢?铱星电话现在变成了一个租赁业务,为这些几千几万用户提供短期服务。与此同时,全世界手机用户早已突破了10亿。

 

我们在这里看到,除了技术的创新,还需要很多其他方面的创新:

1.商业模式的创新

o 在网上买书

o 网络竞拍,网店

o 网络微量交易和支付

 

2.用户体验的创新

o www.hao123.com有什么技术上的创新么?

iPod在用户界面上的创新

 

3.生态系统的创新

iPod/mac iTune client/iTune web site在音乐购买、同步、播放整个流程中整合的创新。如果单独拿出来和同类型产品比较,各有千秋,但是把各个环节整合得如此流畅,打造成一个盈利的生态系统,Apple公司目前远远领先其他竞争者。

 

IT技术的人们有时候把“功能的增加”和“技术的创新”等同起来。但是产品功能的整合容易被很多人忽视——茶壶由这些组件组成:茶壶盖、茶壶体、茶壶把、 茶壶嘴。各个部分及功能还要有机结合起来,满足用户的需求。那么请看下图的茶壶满足用户的需求了么?

 

(来源the design of everyday things, by Donald A. Norman)

 

大家在使用一些软件的时候,往往会觉得这些软件,要说功能也都齐全,可是怎么就这么难用呢? 一旦出现了更好用的软件(也许功能一般),大家就呼拉一下都换掉了原来的软件了。

 

编者按:成功的企业更能创新么?创新的过程是连续的曲线么?请看《IT 行业的创新 – 创新的迷思》系列文章的最后两大迷思。

(图片来自于网络)

本文整理自邹欣和北大同学交流的讲稿,暑期课程-职业规划与领导力发展的一部分,是《IT 行业的创新 – 创新的迷思》系列博文的最后一篇,前两篇文章请参阅IT 行业的创新 – 创新的迷思 (一)》、《IT 行业的创新 – 创新的迷思 (二)》。


 

迷思之七  成功的企业更能创新

标题所描述的难道不对么? 这些企业因为创新而成功,创新是他们的企业基因。它们当然会继续创新下去。从情感上是这样,这种向往的感情驱使很多求职者想“加入一个伟大的公司”。但是在实际中,你会发现很多成功的企业进入了一个创新者的两难 (Innovator’s dilemma)境地。

 

当成功的企业步入中年,他们当年发迹的市场成熟了,当年赖以成功的创新技术成了“维持性的技术”,在成熟的市场和维持性的技术的环境中,技术的创新并不是影响企业成败的主要因素。然而,颠覆性的创新会为产品和市场带来巨大风险,这些企业所拥有的流程,价值观和文化会排斥颠覆性的创新。那些没有成功包袱的小公司反而能把颠覆性的创新带到市场,挑战成熟企业的霸主地位。

 

这一纠结的创新两难表现为:不断满足已有用户需求,则进入饱和市场,不免被新的颠覆性创新淘汰;如果寻找颠覆性创新,则遭到公司流程、价值观、文化的排斥。

 

这个创新两难有下面的一些症候群, 它们都以“成功的企业…… ”开头。

 

a) 成功的企业被股东们寄予厚望

有人说,这些成功企业干脆就坚持既有技术,获得平稳增长就足够了!但是,这些成熟企业的股东们并不满意于渐进式的增长。我们以微软公司为例,它近5年的平均年营收大约是500 到700亿美元。年利润(Operation Income)大约是180-270 亿美元。作为一个股东,你希望微软公司的收益每年以多少速度增长呢?大多数公司的股东们希望增长率在10% 以上,最好是15% 以上。这么说,微软公司每年除了维持去年的营业额,还要找到至少50亿美元(500亿美元的 10%)的新营业额。这相当于每星期要找出1亿美元的新的营业额,多卖1亿美元的东西 (各位读者,这个星期买了什么微软的商品了么? )。这还没有考虑到各种成本的增长 (员工自然也希望报酬的增长高于CPI  )。如果找不到这样的利润增长点,股东和股市上的投机家们就不会看好这个股票… …

 

那么怎样才能每周多赚至少1亿美元呢? 这时候你发现,小的市场已经满足不了大公司的胃口,但是,所有颠覆性的技术(Disruptive Technology)在开始的起步阶段市场都不大。有些大公司就会扮演Second Mover的角色,等着一帮First Mover在市场萌芽阶段拼杀,等时机成熟的时候,采用收购、入股、投资等方式,切入新兴市场。但是往往时机成熟的时候,那些First Mover 要价都很高(再加上一些泡沫的作用),花了大价钱买入往往事倍功半。正如我们前面讲到的,技术的两种分类,Sustaining Technology(维持性技术)andDisruptive Technology(颠覆式技术)

1. 维持性技术

  • 基本技术已经为业界所熟知
  • 有已知的顾客和市场的竞争者
  • 市场的成长以可预计的速率成长
  • 对产品开发者的要求——仔细的计划, 严格的执行, 给用户提供可预见的路线图,可靠的升级和维护方案。

2. 颠覆性技术

  • 新技术, 不稳定,  成本高
  • 大家都不了解市场,  用户, 和竞争对手
  • 各种专家对颠覆性技术的预测都是错的
  • 对产品团队的要求——以发现为驱动的计划;对市场无知的推广

当你拥有成熟的市场、成熟的技术、稳定的客户时,你很想知道用户想要什么。作为一款成熟软件的作者,你也不想引入太多变数,你只要保证这些用户继续对你的产品满意,购买你的下一款升级产品就好了。这时候,你需要做得是仔细地了解需求,坚决去执行产品计划,然后按时发布新的升级软件。就像目前的Microsoft Office 软件那样。

 

但是对于颠覆性的技术来说,就不同了。目前市场的客户不知道颠覆性技术,例如,我们想象在汽车工业发展的早期,亨利·福特去做市场调查,他问马车夫们有什么需求,马车夫们会跟他描述“噢,福特先生,我需要四个轮子的、烧汽油的车子,还有一个圆圆的方向盘的就好了… ”? 我想不会,他们会说 – 给我更快的马!

 

对于颠覆性的技术,我们需要计划,但这个计划的目的是为了找到新技术的合理使用场景,我们也需要做市场,但是新技术的市场有多大,我们完全不知道。

 

b) 成功的企业有钱请人预测未来

如果你是创新者,觉得某项技术有戏,你找几个同伴在车库里就开始行动起来了。但是成功的企业则不同,它们有钱,要有股东,要对钱、对股东负责,它们想确定它们对未来打的赌是对的 – 所以它们花大价钱请人预测未来。不过,调查显示,在过去的几十年中,专家们对于颠覆性技术的预期往往是错误的。下面是AT&T的例子:

80年代的时候,如日中天的AT&T公司请了很多顾问为它估计手机 (cell-phone) 这一新技术2000 年左右的市场。专家们经过深入的调查和研究,指出,在2000年,手机市场不超过90万用户,市场不够大,不足以支持庞大的开放和运营费用,而这个预测和实际的用户数字(1亿9百万)相差了120倍。另外,AT&T也过度相信自己已有的成熟技术。他们想,如果把现在的电话市场扩展到每个成人、每个房间都有一个有线的电话,那谁还用无线的电话呢? AT&T放心地专注于提高传统电话去了。到了1993 年,它发现势头不对,赶紧花了126亿美元买下了一个新兴公司(McCaw Cellular),试图重新进入手机市场,但是代价太大了。

 

另一个例子,在70年代以前,电子计算器不能做复杂的科学计算,人们得用计算尺(Slide Rule)来解决问题。大学里还有课程,教大家如何使用计算尺,一个好的计算尺卖20 美元左右。

 

 

HP公司的一些技术人员觉得应该开发一个支持科学计算 (三角函数, 对数) 的计算器,足够小,能装在衣服兜里。他们请教了分析师,分析师预计这个市场不大,大概每年只能卖1万台。因此建议不要上马这个项目。HP的创始人 William Hewlett (就是HP 当中的 H) 还是拍板上马。结果在产品发布的1972 年就买了10万台(当时计算器卖 395 美元, 相当于2008 年的2000 美元),开创了一个新的市场,导致Texas Instruments,Casio 等公司的跟进。

 

 

到了1976 年, 大量科学计算器产品涌现市场, 产品的价格降到了25美元左右, 原来的“计算尺”完全从市场上淘汰, 大学里再也没有讲计算尺使用方法的课了。

[参考: http://en.wikipedia.org/wiki/HP35]

 

c) 成功的企业开始捍卫一些价值观

Digital Equipment Corporation (DEC) 曾经制造出多款优秀的小型计算机,它在成功的道路上形成了自己的价值观, 公司认为, 只有利润率超过50% 以上的产品才值得去做, 利润率低于40% 的产品则不值得投入。在80年代PC 时代开始的时候, PC 的利润率是多少呢? 10% 左右。虽然DEC公司的领头人都认为PC 是未来的主流, 但是PC 的低利润率导致它在公司的各个环节都处于不高的优先级。 你想,你可以卖两种东西, 一个是成熟的产品, 利润率是 50%;另一个是在全新的市场出售, 利润率是 10%,你更愿意做哪一种?

 

通用公司的杰克·韦尔奇也谈到过类似的例子, 已有的销售团队往往不愿意推广颠覆性的新产品, 因为市场没打开,  用户不理解, 利润率低。韦尔奇往往组建新的团队来推销新产品,或者把这些利润单独核算。

 

另一个例子:

作为一个小公司, Apple1979年卖出了 4万3千台 Apple II 电脑, 帮助它顺利实现 IPO,大家都认为这是它的巨大成功。在90年代初, Apple 花费巨资开发了 Newton, 是个人电子助理设备(Personal Digital Assistant PDA)市场的第一款产品, 公司总裁 John Scullery 投入很多个人精力去推广它。 在1994年, 在巨大的市场推广和运作下, Newton 初试啼声, 卖了14万台。单从数量上看很了不起, 但是Newton 只占Apple 当年全部营收的1%, 大家认为这是Apple 的失败,因为大家期望这个新产品能极大地提高公司的营收。于是 Newton 项目也被取消了。

 

两年之后, 一个小公司 US Robotics 在 Jeff Hawkins 的带领下, 向市场投入了功能简化的 Palm Pilot, 全年卖了35 万台, 被视为巨大的成功。 Palm Pilot 也定义了 PDA 市场。这个市场一度有HP,Dell 等公司的产品参与, 最后演化为 Smart phone 的一种, Palm 也在2010 年被 HP 购并。

 

(图左: 功能简化的 Palm Pilot;图右: 有手写识别及其他高级功能的 Newton

 

d) 成功的企业有流程

当公司成功之后, 会出现“流程”、“产品周期”这一类词汇,这些都是对成功经验的总结。但是如果把这些成功经验不加区别地运用到新的市场上,往往会适得其反。

 

以DEC公司为例,当年它研制一款新的小型机需要 2- 3 年时间, 这已经快于行业平均值, 也被证明是符合市场规律的。当它进入PC 市场后, 它的产品周期也自然是 2-3 年,但是与此同时, 其他新兴PC 厂家(Acer, Compaq, Dell等)的产品周期是半年到一年。在这种情况下,新陈代谢快的企业更有可能因势而动, 推出用户满意的产品。

 

我们看看中文输入法,微软公司的中文输入法是Office软件或者操作系统的一个小功能。 Office, Windows 多长时间发布一次呢?平均18个月到两年。中文输入法呢? 也自然有类似的周期 (中间可能有一些发布补丁的机会)。大家目前正在使用的输入法是什么? 它们的更新频率是多少? 我猜大概是两周一次。那么谁更有机会赢呢?

 

另外,公司有了流程之后, 一个想法从构思到最后出现在市场, 要经过很多环节, 在这个漫长链条上的每一个环节都有人认真考虑, 如果有人说 NO(参见“人们都喜欢创新”这一迷思),那就麻烦了。问题是颠覆性的创新在初始阶段总是不成熟,不稳定,前景未知的,太容易引起人们说 NO了。当然在成功的公司里混得很成功的人会很有技巧地说,这想法有趣,但是再讨论一下? 再商量一下? 再做市场调查, 再研究, 再找到更多数据支持……

 

e) 成功的企业重视用户

公司成功之后, 公司领导发现成功的原因是因为我们认真听取了客户的需求, 因此我们在成功之后, 更要听取用户的声音。但是绝大部分用户都不会告诉公司什么“颠覆性的需求”, 就像马车夫那样,他们会希望 “马更快一些就好了”。从来没有用户说, 我希望你们把Office UI 重新设计一遍。(Office 2007/2010 Ribbon UI在设计的过程中受到了很多来自内部和外部的阻力)

 

另外,公司的用户也在成长中, 在过去的30年中, 使用Windows/Office 软件的客户也在变大,变得更成功,  它们更倾向于渐进式的改进。

 

f) 成功的企业有老大的心理

另外, 还有一个心理因素, 当你已经是最大, 最好, 你还要搞颠覆性的创新么? 你是不是想做一些渐进式,维持性的创新就够了? 为什么要再搞颠覆性的? What’s in it for me?

 

我这几年(2007 – 2011年)在国内的一些高校讲课, 也感觉到了这样一些困难. 要知道, 这些高校都是以培养创新人才,成为创新型大学的口号和企业合作的。当合作开始之后, 你发现有时候别谈是颠覆性的创新, 就连渐进式的创新都做不了。 在一个有悠久历史的稳定单位中 (例如大学), 它固有的流程、价值观、文化都在排斥创新。

 

例如: 我想给学生增加一些实践练习, 系领导表示担心。经过几次沟通, 发现其逻辑是这样的:我系的学生保研名额不多, 大部分学生要考研, 因此要给他们足够多的时间复习考研。增加实践, 虽然对学生有好处, 但是考研成绩不好, 我们系面子不好看, 学生也会怪我们. 因此, 不宜增加增加量,要让他们有足够多的时间复习考研!

 

例如: 我想上软件工程课的时候增加设计方面的内容, 因此想让工业设计系或者美院的同学也来上课, 这样, 他们有实际的项目可以锻炼设计能力;而计算机专业的学生可以学习如何跟UX 方面的人才合作。 但是系里也不同意, 说是没有这样的先例。

 

当公司成功很久以后, 会有自己的“文化”, 就像历史悠久的大学,民族,有些事情,你的老师/老爹是这么过来的, 你的老师/老爹的老师/老爹也是这么过来的。大家都习以为常, 甚至以这样的文化(或者是惰性)为自豪。留辫子, 裹小脚, 抽大烟,都是文化的一部分。这样的文化也许比较美, 可以吸引旅游者, 但是这样的文化是否支持创新, 就很难说了。商鞅变法, 胡服骑射, 都是古代创新的例子, 这两个例子都有最上层支持, 但是如果自下而上搞创新。“文化”未必会喜欢你, 说不定会出人命的。

 

那么已经成功的企业还能创新么? 答案是肯定的。

 


上面这个东西是技术创新和用户体验创新的结合, 它给微软公司带来多少营收呢?

技术上的创新和整合

  • Depth camera (Infrared laser)
  • Motion Capture, Skeleton tracking
  • Face recognition
  • Voice recognition

带来的营收

  • 在上市后两个月内卖了8 百万台.
  • 125$ * 8M = 1 Billion in 2 months (estimated)

那成功的公司要继续创新, 具体有什么招数呢? “Innovator’s Solution” 这本书里提到过一些招数。大家要想知道更多详情, 可能得花钱请顾问了。

 

Performance Oversupply (效能过剩) 和竞争的各个阶段

我们说了两种技术 sustaining technology  disruptive technology, 但是没有一种技术生来就是sustaining technology,那么如何判断什么时候一个技术已经到了 sustaining 的阶段呢? 一个重要的阶段特性就是效能过剩。例如:

▪ 卖电脑的还会和你吹CPU 的速度么? 显示器的尺寸? 分辨率?

▪ 数码相机能照多少兆的相片? USB 盘的容量? (我上周想去买一个 2G U盘, 发现所有U盘都是4G 以上的了)

▪ 还有, 字处理软件中功能的数量?

 

这些技术都到了功能 (Performance Oversupply)阶段。

 

一个产品在它的生存周期有不同的阶段, 每个阶段有不同的关注点, 在适当的时间, 适当的关注点创新, 就能改变竞争的局面, 不合时宜的创新, 则隔靴搔痒, 事倍功半。

竞争的阶段 初创 立足 主流 饱和
竞争的关注点 功能 可靠性 可用性 价钱
用户类型 创新者, 早期尝鲜者 早期用户 主流用户群 落后用户

 

迷思之八  创新的过程是连续的曲线

成功人士的故事读多了, 很容易让人产生误解, 认为技术的创新就是一个连续的曲线, 先写论文从理论上论证其可能性 (Innovator 阶段);然后做出原型供先行者尝鲜 (Early Adopter 阶段);然后广大人民群众中觉悟高的开始接受新技术 (Early Majority 阶段), 再传播到后进群众 (Late Majority), 最后老顽固 (Laggards) 都开始使用这个新技术了。

 

但是在现实世界中, 这个模型有一道鸿沟, 很多好想法,尽管得到了先行者的好评, 但是它们都跨不过这道鸿沟(如图), 到不了广大用户那里。

 

一个很有名的创新是:Segway Human Transporter,这个玩意在2001年发布前夕, 网络上疯传有一个惊天动地的产品要发布. 一晃十年过去了, 大家可以看看它的简介和功能, 技术是挺先进的, 那它为什么没有跨过鸿沟, 到达广大用户手里呢?


 

这个东西如果我开它去买菜, 那是多么的拉风啊… 可菜筐挂在什么地方呢?

 

我在微软亚洲研究院工作, 这个研究院号称是世界上最火的实验室。实验室里当然牛人熙熙攘攘, 思想火花四溅, 发表的许多论文得到其他牛人的认可。一些demo, 原型也得到专家的首肯。那这个实验室有多少创新的想法最终跨过了鸿沟, 给广大用户带来切实的好处呢?  微软公司能不能还有更多、更好的创新呢? 这就要看微软公司的各个管理、研发、市场团队如何参透创新的迷思,克服创新者的两难了……

 

有关创新的一些书: http://book.douban.com/doulist/1253169/

 

研究员介绍

邹欣:微软亚洲研究院创新工程中心首席开发经理,主要负责研究成果向产品转化。他于1996年加入微软公司,前后参与了Outlook、Product Studio、Visual Studio等产品的开发工作。他利用业余时间写了《移山之道——VSTS软件开发指南》(2007年)、《编程之美——微软技术面试心得》(合作,2008年)。他还在清华大学、北京航空航天大学讲授“现代软件工程”课程。邹欣于1991年获北京大学计算机软件专业学士学位;于1996年获美国韦恩州立大学计算机软件专业硕士学位。

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